环境不断变化，企业决策者寻求消弭不确定性的方法，“营销调研”应需而生。大多数公司利用调研来了解它们所处的行业、竞争对手、渠道和受众。

营销调研关乎洞见的产生。调研的历史与商品经济的发展齐驱，早在1879年，针对谷物生产期望水平，N.W.Ayer广告公司就进行了第一次系统化的市场调查，旨在为其后续的广告计划服务。20世纪，市场调研步入理论化、学科化阶段。1911年，查尔斯·柯立芝·帕林（Charles Coolidge Parlin）对农具销售进行了研究，此后被认为是市场研究领域的“开拓者”。

进入21世纪，计算机、互联网、大数据和人工智能等技术的复合运用更开阔了营销调研的操作空间。Netflix经典热播剧《纸牌屋》是绕不开的标志性案例。通过分析其3000万付费用户的收视习惯（包括收视选择、评论、主题搜索等数据），Netflix发现，用户对BBC剧、导演大卫·芬奇(David Fincher)和演员凯文·史派西(Kevin Spacey)的偏好存在交集。如果一部新剧集能同时满足上述三种要素，似乎就有机会制造成功。于是，Netflix花1亿美元买下BBC电视剧《纸牌屋》的版权，并请大卫·芬奇担任导演，凯文·史派西为男主角。

事实证明，Netflix赢下了这场押注在数据洞察上的赌局。第一季上线后，Netflix的用户数增加了300万，达到2920万。第一季财报公布后，Netflix的股价狂飙26%，达到每股217美元，较以往8月的低谷价格累计涨幅超三倍。有80%的观影者给出“好”或者“超好”的评价，86%的Netflix用户表示因为《纸牌屋》不会退订。

美版《纸牌屋》的调研做法凸显了营销调研对产品成功的关键作用。营销调研是营销洞察的基础，影响着决策者对机会和风险的判断。通过前期调研，Netflix将传统的营销环节“前置”，在“生产”环节就建立与市场的沟通。《纸牌屋》不仅达到了网站的数据高峰、风行全球流媒体用户，更在影视行业内开启了大数据营销洞察的“技术路线”。

然而，从“调研”到“洞察”再到“结果”的跳跃往往可能是惊险的。有的调研导向成功，有的调研却导向了失败的结局。关键在哪里？

菲利普·科特勒在最新版的《营销管理》中引入了这样一则案例：

20世纪70年代，一位成功的营销调研主管离开了通用食品(General Foods)公司。他做了个大胆的尝试：将市场调研带到好莱坞，像通用食品公司那样，利用市场调研获得成功。一家大型电影公司交给他一份科幻电影提案，要求他进行调研并预测其成败。他的观点将影响电影公司是否支持这部电影。这位调研主管的结论是这部电影将会失败。他认为，一方面，“水门事件”使公众对美国政府的信任度下降，因此20世纪70年代的美国公民更看重现实主义和真实性电影，而不是科幻电影。另一方面，这部电影的标题中有“大战”这个词，因此这位主管推断那些经历过越南战争创伤的人会对这部电影敬而远之。

这部电影就是《星球大战》（Star Wars），该片最终仅票房收入就高达43亿美元，可以说是大获成功。

或许我们可以将这位主管的观点看作一种“专家意见”，它常常出现在预测型调研的范畴里，旨在以个人长期掌握的知识、信息和经验推断趋势。其中，可能出现的偏差便恰恰在于“个人”的主观性。科特勒认为，这位调研主管的失误在于：虽然以外太空为背景，这部电影实际上探讨了人性中的爱、冲突和救赎。而他关于这部电影主题、题材的判断基本源于主观评价，并没有实际的调研基础。也就是说，有些看似具备解释力、逻辑合理的洞察实际可能并不准确。

但看似客观、确凿的数据就不会“骗人”吗？

“New Coke or no Coke！”

20世纪80年代初，曾经稳坐可乐市场王座的可口可乐慌了——比自己晚十多年诞生的百事可乐攻势迅猛。百事可乐主推偏甜口味配方，不断攻掠着年轻消费者的心智和钱包。竞争危机在前，时任可口可乐首席执行官的罗伯特·戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）大喊：“New Coke or no Coke！”（要么改变，要么灭亡！）

这时恰好是可口可乐诞生满百年的前一年。

从何开始改变？可口可乐将研究的目光转向百事——那个总是紧挨着可口可乐陈列、总是比可口可乐量更大一些、总是比可口可乐更便宜一些的百事可乐。1975年，百事可乐在电视上直播了一档广告节目：“百事挑战”，意在测试消费者对不同口味可乐的偏好。结果是，在盲测中，喜爱百事口味的消费者比喜爱可口可乐的更多。

这是百事的一场成功营销，也极大地激发了可口可乐的“配方焦虑”。面对百事可乐市场份额的持续攀升，可口可乐开始思考：偏甜的、轻刺激的口味果真更好吗？

为了验证这一假设，可口可乐决定冒险。首先，可口可乐派出超过2000名市场调查员，在全美10多个城市开展调查，结果是85%的受试者表明将支持可口可乐更改口味。随后，可口可乐投资400万美元，在全美进行了一场超过20万次的大规模口味盲测。最终数据显示：新配方的受欢迎程度确实比旧配方更高（超过原配方10%—15%，超过百事8%）。

但有支持者就有反对者。在盲测中，大约一成受试者表示对新口味感受并不确定，甚至有人称，如果可口可乐改变配方，他们就再也不喝可乐了。然而从数据比例来看，这一成意见并不足以阻止“新可乐”的诞生。

戈伊苏埃塔决定：停产原配方可乐，并向公众隆重发布新口味，以贴着“NEW！”标签的新产品向可口可乐百年纪念献礼。

1985年4月23日，戈伊苏埃塔在纽约林肯中心向公众和媒体隆重推出了经过调整的新配方——“Smoother, rounder, yet bolder——a more harmonious flavor.”（更顺滑、圆润又大胆——一种更和谐的风味。）

然而，市场的反馈与戈伊苏埃塔的期望大相径庭。新可乐上市后，可口可乐公司每天都会接到1500个愤怒的投诉电话，投诉信件也成批向可口可乐飞来。时间的推移并没有让消费者逐步接受新可乐，相反，可口可乐原口味的忠实消费者们开始收购、囤积老可乐，甚至成立了“美国老可乐爱好者联盟”。其发起人盖伊·马林斯（Gay Mullins）向可口可乐公司提起诉讼，打算通过法律手段使老可乐重回市场。

这一场“新可乐抗议”表明，可口可乐的调研数据“骗”了他们。

在商业逻辑上，可口可乐的操作是合理的：通过调整来应对竞争，借助大规模调研来预测市场反应。但问题也出在这两个举措中：改变已有的基因真的是应对竞争的最佳策略吗？大规模调研数据就等于可信的“真相”吗？新可乐到底失败在哪里？

1938年，在一幅为《生活》杂志拍摄的70岁生日照片中，《堪萨斯州恩波利亚公报》编辑威廉·艾伦·怀特站在可口可乐的售货机旁——这是一位著名的“老”可乐粉丝。怀特曾说：“可口可乐是美国所代表的一切的精髓。”1985 年 7 月 12 日，《纽约时报》刊登了一篇题为《“老”可乐的粉丝不会放弃》的文章，和怀特的话共同道出了“新可乐”失败的主要原因：让消费者持续买单的不仅仅是“口味”。

消费者对新可乐的抗议让可口可乐花费400多万美元买到了一个认知：它的客户对可口可乐有着超越产品本身的感情，而它并不了解它的客户。在马林斯等人的抵制中，消费者近乎“绝望”的情绪指向的实际是可口可乐对一种“美国精神”和“传统”的抛弃。

1985年7月11日，历经79天新可乐风波后，可口可乐终于决定将新口味撤出市场，重新上架“老”可乐，并将其更名为“经典可乐”。在发布会上，时任可口可乐总裁的唐纳德·基奥（Donald R. Keough）说：“我们在消费者研究上投入了那么多时间、金钱和技术，却无法揭示人们对可口可乐原味的深刻感受。”

到这一刻，成立了“美国老可乐爱好者联盟”的马林斯已经为挽回“老”可乐花费了将近10万美元。在“消费者最终获得胜利”后，可口可乐承诺向马林斯寄送亚特兰大工厂生产的第一箱“老”可乐。

直到失去的那一刻才知道有多珍贵——这次创新风波成了这句话的真实写照。迎回“老”可乐的消费者欢呼雀跃，可口可乐最终并没有白费那400万美元——重新上架的可口可乐销量大增，同时，市场和可口可乐自己都借此看清了这一品牌的独特价值。

因此可以说，新可乐的失败并非配方问题，而是竞争战略失误、品牌价值摇摆和盲目相信市场调研的综合结果。盲测虽然剔除了品牌影响，聚焦产品本身，但在真实消费场景中，消费者无法忽视品牌带来的心理和情感作用。品牌，尤其是像可口可乐这样高度符号化的品牌，是消费者体验的重要部分。盲测的数据虽然在技术上成立，却忽略了品牌效应对购买决策的巨大影响。因此，这种屏蔽品牌因素的测试方式无法真实反映消费者对产品的整体偏好，最终导致调研结果失准。

再者，调研要结合多方面的调研结果，才能作为决策依据。消费者偏好很难由单一维度的调研数据直接反映，那些说不清、道不明的主观因素也往往不会直观体现在测试中——毕竟，据说马林斯也曾参与新可乐口味的盲品测试，而在六次尝试中，他都无法区分新可乐和经典可乐。

在可口可乐和《星球大战》的案例中，我们发现：调研本身可能是逻辑通顺的，但调研的前提和方向不一定正确。既然影响调研成败的因素如此复杂，决策者如何尽可能减少失误呢？

在《营销管理》中，科特勒将营销调研的过程总结为以下五个环节：

·界定问题

·编制调研计划

·收集信息

·分析信息

·制定决策

一次失败的调研中，以上五个环节都可能出现差错。为了最大程度避免在调研过程中出差错，科特勒给出了如下建议：

1.不要将问题界定得太过宽泛或太过狭隘，以免被不必要的信息分散注意力，使调研方向跑偏。

2.问题要足够具体，具有可操作性、可验证性。

3.调研成本应与其预计收益水平相符。

4.选择合适的数据来源、调研方法和工具。

5.选择合适的抽样计划并运用技术手段挖掘数据。

6.在市场数据和市场洞见之间划出一条界线，“信息不是知识”。警惕脱离实际场景的数据分析。

调研的主要目的就是“预测”，预测需求、反应和发展趋势。在可口可乐的案例中，营销调研的作用类似于一种“诊断”，希望帮助企业找到竞争和价值定位的突破口。同类型的调研应用场景还有很多。比如，沃尔玛起初曾做过一项针对美国零售商店购物者的调研，沃尔玛从中提取的洞察表明：沃尔玛的主要竞争优势是“低价”。而这一层功能性价值的背后还有更深远的人性因素：人们喜欢被看作是“精打细算”的购物者。因此，沃尔玛利用这一洞察推出了“花得更少，生活更好”宣传活动，将消费者的注意从“廉价”转向了“性价比更高的生活方式”。

类似的成功案例反映了一项良好的营销调研应该具备的特征：方法科学、具有创造性、手段多元、准确建模、注重成本效益分析、适当怀疑和关注道德。针对“数据骗人”的问题，或许增加适当的怀疑是调研者和决策者减少失误的重要方法之一。

四十年后的今天，营销调研已不是热火朝天的街头测试和初级的交叉分析那么简单，大数据、神经科学和大模型等技术已经支持识别和分析更复杂、更深度的信息。

这在影视行业也不例外。从《纸牌屋》的时代开始，技术演进将内容生产、分发和营销的路径再一次强化了。著名电影公司华纳兄弟就与洛杉矶初创公司Cinelytic签署了一项协议，尝试使用机器学习来预测电影的成功，辅助做出营销和发行决策。

但决策者该对技术相信到何种程度？这个问题在内容产业尤其难以回答。在接受《好莱坞报道》采访时，Cinelytic首席执行官托比亚斯·奎瑟强调，人工智能只是一种辅助工具，“目前，人工智能还不能做出任何创造性的决定。它擅长的是处理数字、分解庞大的数据集并显示人类无法看到的模式。但对于创造性决策，你仍然需要经验和直觉。”

不管具体效果如何，我们已经看到技术路线在调研领域的深入发展。也许未来的调研会比现在更大胆、更有创造性，但同时也需要更多的“适当怀疑”。

参考资料：

①菲利普·科特勒等著，陆雄文等译，《营销管理》（第16版），中信出版集团，2022年9月

②FANS OF 'OLD' COKE WOULDN'T GIVE UP https://www.nytimes.com/1985/07/12/business/fans-of-old-coke-wouldn-t-give-up.html

③Fizzled Out: The New Coke Protests of 1985 https://www.mentalfloss.com/article/85231/fizzled-out-new-coke-protests-1985

④1985新可乐：营销史上最成功的败笔 https://m.topys.cn/article/29965

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan）