​​11 月 3 日，蔚来汽车创始人、CEO 李斌发布了一封内部信，谈到蔚来将要进行组织与业务优化。

内部信表示，蔚来在过去两个月内，进行了三十多场两年经营计划的分析讨论会，并在过去两周确定了业务优先级和行动计划。

关键部署包括：

1. 确保核心关键技术的长期投入，保持技术与产品的领先优势，确保销售与服务能力能够应对激烈的市场竞争，确保 3 个品牌9款核心产品的如期上市。

2. 组织提效：合并重复建设的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工，取消低效岗位；

3. 资源提效：推迟和削减 3 年内不能提升公司财务表现的项目投入。

而根据上述计划，蔚来将减少 10% 左右的岗位，具体调整会在 11 月完成。

李斌在内部信写下的三个「确保」、两个「提效」，以及涉及 10% 岗位的优化，成为下半年蔚来组织架构进化过程中，极为关键的节点。

回到 8 月 29 日，蔚来发布二季度财报，李斌说「要形成整体 3 万台销售能力」，这是今年蔚来关键的自我革新。

这场革新从 6 月份，蔚来营销传播之变开始，终身免费换电退出历史舞台，则是蔚来产品销售策略层面，最容易被人感知的一次动作。

蔚来内部人士向我们透露，「整个端到端的营销流程，营销体系」的打造，是蔚来二季度的重点工作，就是从洞察市场变化，到将市场变化转化为营销策略，再到通过组织分工和针对性营销打法，再到区域和效能落地执行。

而李斌在内部信中提到的「三十多场两年经营计划的分析讨论会」，则和李斌提到的「建立每个月 3 万台销售能力」一样，是三季度蔚来组织架构工作的重点。

「需要让每一款车从总部到区域，都有专门的团队将它卖好」，李斌这样总结组织架构调整的重点目标。

另一方面，削减「3 年内不提升财务表现的项目」，也成为大家关注的焦点，这是蔚来降本增效的一次关键官宣，同时也是一次追求商业效率、平衡长期和中期投入的决策。

李斌接受我们采访时，一直强调「体系化效率」，他认为蔚来更关注「全程的、全生命周期的、全局的成本和效率」。

所以，他认为蔚来最好的方式是「通过研发换取毛利」，但他同时表示「不会为了研发而研发」。

聊到成本，当时李斌举了个例子：「100 万辆车乘以省下的钱，值不值得投入？因为你总有一天会到 100 万辆车」。

最后引用一句李斌在 NIO IN 发布会后采访说的一句话：

「我们非常笃定的看我们自己，检思我们的方向是否正确，如果正确我们会坚持，如果不对我们会改正，我们执行层面永无止境，提升效率，根据外部的风险掌控我们自己的资源的边界，确保要生存下去，要活下去才有最后的决赛。」